EVALUASI SUMBERDAYA DAN POSISI PERSAINGAN

EVALUASI SUMBERDAYA DAN POSISI PERSAINGAN

Perusahaan yang berhasil akan selalu berusaha mengenali pesaingnya dengan baik. Analisis dan evaluasi persaingan akan membantu manajemen untuk mengambil keputusan mengenai dimana perusahaan akan bersaing dan bagaimana menentukan posisi dalam persaingan pada setiap pasar sasaran.

Perubahan pola persaingan global memerlukan analisis terhadap segala kekuatan yang mempengaruhi perusahaan secara berkesinambungan . bisnis dan strategi perusahaan harus diubah untuk memperoleh peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman. Agar perusahaan sukses dalam persaingan, tentulah perusahaan harus menerapkan strategi yang tepat untuk memperoleh posisi persaingan yang baik.

A.    STRATEGI PERUSAHAAN

Strategi adalah sejumlah keputusan dan aksi yang ditujukan untuk mencapai tujuan (goal) dan menyesuaikan sumber daya organisasi dengan peluang dan tantangan yang dihadapi dalam lingkungan industrinya (Coutler, 2002:7). Dengan demikian beberapa ciri strategi yang utama  adalah  (Mudrajad Kuncoro, 2005:12):

1.      Goal directed actions, yaitu aktivitas yang menunjukkan “apa: yang diinginkan organisasi, dan “bagaimana” mengimplementasikannya

2.      Mempertimbangkan semua kekuatan internal (sumber daya dan kapabilitas) serta memperhatikan peluang dan tantangan.

Keberhasilan perusahaan dalam memperoleh laba tergantung dari kinerja sumber daya dan kemampuan sember daya yang dimiliki oleh perusahaan. Dengan sumber daya yang baik maka perusahaan dapat menghasilkan produk yang baik sehingga pelanggan mendapatkan kepuasan. Semua yang bekerja dalam perusahaan ini adalah orang-orang yang berpendidikan. Dengan bekerja dalam organisasi, mereka berkembang dengan pengalaman. Pendidikan, latihan, dan pengembangan sumber daya manusia secara terus-menerus harus selalu dilakukan oleh para anggota perusahaan. Dengan begitu para anggota perusahaan dapat menjadi agen perubahan kemajuan perusahaan.

Selain dari segi sumber daya yang merupakan faktor internal perusahaan juga harus menggali lagi tentang pesaing yang merupakan faktor eksternal, salah satunya dengan cara menganalisis keunggulan bersaing. Definisi keunggulan bersaing menurut buku manajemen srategik pengantar proses berpikir strategik : “Keunggulan bersaing adalah sesuatu yang memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh keuntungan yang lebih tinggi dibandingkan dengan rata-rata keuntungan yang diperoleh pesaing dalam industri” (Agustinus Sri Wahyudi, 1996 : 61). Untuk membangun keunggulan bersaing, perusahaan bisa melakukan beberapa langkah antara lain :

1.      Mencari sumber-sumber keunggulan, misalnya keterampilan yang prima, sumber dayayang berkualitas, dan lain-lain.

2.      Mencari keunggulan posisi dibanding pesaing, dengan mengefisienkan biaya produksidan memberikan nilai tambah kepada konsumen.).

3.      Menghasilkan performaa yang prima, dengan melihat kepuasan dan loyalitas pelanggan, pangsa pasar, dan juga kemampuan laba (profitability) dari produk ataupun jasa yang dihasilkan.

Jadi dapat disimpulkan bahwa jika perusahaan memperoleh keuntungan lebih besar daripada pesaing maka perusahaan dapat memenangkan persaingan, dan semakin kuat keunggulan yang dimiliki perusahaan akan semakin tinggi keuntungan yang diperoleh perusahaan.

Perusahaan harus mempunyai strategi untuk memenangkan persaingan, salah satunya manajemen perusahaan harus bisa menganalisis lingkungan bisnis yang termasuk didalamnya ada lingkungan internal dan lingkungan eksternal.

a.    Analisis Lingkungan Bisnis

Meliputi deteksi dan evaluasi konteks origanisasi, lingkungan eksternal dan internal organisasi.

1.      Lingkungan Internal

Menurut metode Resource Based View (RBV), above average returns bagi suatu perusahaan sangat ditentukan oleh karakteristik di dalam perusahaan. Model ini memfokuskan pada pengembangan atau perolehan sumber daya (resource) dan kapabilitas (capabilities) yang berharga, yang sulit atau tidak mungkin ditiru oleh pesaing.

a)      Sumber Daya (Resource)

Sumber daya meliputi seluruh aset-aset keuangan, fisik, manusia, dan budaya perusahaan yang digunakan oleh perusahaan untuk mengembangkan, menciptakan, dan menjual produk atau jasanya kepada pelanggan. Ada tiga sumber daya dasar dalam perusahaan, yaitu :

·         Aset yang terlihat (tangible asset) adaah aset yang paling mudah diidentifikasi dan sering ditemukan pada neraca suatu perusahaan. Aset yang terlihat umumnya berupa aset fisik dan finansial yang digunakan perusahaan untuk memberikan nilai kepada para konsumennya.

·         Aset tak terlihat (intangible asset) merupakan aset yang tidak bisa dilihat dengan mata telanjang atau disentuh. Yang tercakup dalam aset ini misalnya merek, reputasi, moral organisasi, hak paten, pengetahuan teknis, merek dagang, dan akumulasi pengalaman dari suatu perusahaan. Meskipun aset ini tidak terlihat, aset-aset ini sering memberikan sumbangan yang penting terhadap keunggulan kompetitif perusahan.

·         Kapabilitas organisasi, bukan merupakan input yang spesifik sebagaimana aset terlihat maupun tidak terlihat, tetapi merupakan keahlian berupa kemampuan dan cara mengkombinasikan aset, manusia, dan proses yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mengubah input menjadi output.

Karakteristik sumber daya sebagai dasar keunggulan kompetitif meliputi:

ü  Dapat menambah nilai atau value, artinya sumber daya tersebut dapat digunakan untuk memanfaatkan kondisi eksternal yang dapat memberikan penghasilan untuk organisasi, atau sumber daya tersebut dapat digunakan untuk menetralisasi faktor-faktor eksternal yang tidak menguntungkan

ü  Langka (rare). Idealnya tidak ada pesaing yang memiliki sumber daya yang sama. Semakin berbeda dengan pesaing maka semakin besar sumber daya tersebut menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan

ü  Sulit ditiru (hard to imitate). Peniruan oleh pesaing dapat dilakukan dengan cara duplikasi dan subtitusi. Duplikasi terjadi ketika pesaing menciptakan sumber daya yang sama, sedangkan subtitusi terjadi ketika pesaing  menggantika beberpa sumber daya dengan sumber daya alternatif untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dan hasil yang sama.

ü  Kemampuan dalam memanfaatkannya (ability to exploit). Sumber daya perusahaan tidak harus bernilai, langka dan sulit ditiru, tetapi perusahaan juga harus memiliki kemampuan dalam memanfaatkan sumber daya tersebut.

Keempat karekter tersebut dapat menjadi indikator-indikator dalam menentukan apakah suatu sumber daya dapat dijadikan keunggulan kompetitif perusahaan atau tidak.

b)      Kapabilitas dan Kompetensi Inti

Perusahaan untuk mengintegrasikan sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai tujun yang diinginkan. Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dari interaksi kompleks yang saling menguntungkan serta keterkaitan antara sumber daya yang terlihat dan tak terlihat berdasarkan perkembangan, pertukaran, atau berbagai informasi dan pengetahuan dalam suatu organisasi

Kapabilitas menjadi penting ketika dikombinasikan secara unik untuk menciptakan kompetensi inti yang memiliki nilai stratejik dan dapat menghasilkan keunggulan kompetitif. Leonard dkk mendefinisikan esensi kompetensi inti sebagai “apa yang membuat suatu organisasi unik dalam hal kemampuannya menawarkan nilai kepada para pelanggannya”.

Jadi kompetensi inti adalah nilai utama perusahaan dalam menciptakan keahlian dan kapabilitas yang disebarkan melalui berbagai macam garis produk atau bisnis.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PILIHAN CARA MASUK

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PILIHAN CARA MASUK

Pemilihan metode masuk ke dalam pasar asing mempunyai arti penting. Pemilihan ini merupakan salah satu dari keputusan yang paling kritis dalam pemasaran internasional karena keputusan masuk merupakan keputusan makro. Yakni, pada saat perusahaan memilih tingkat keterlibatannya di dalam pasar-pasar asing, perusahaanjuga melakukan pilihan mengenai program pemasarannya di sana. Misalnya, apabila perusahaan memasuki sebuah pasar melalui distributor, perusahaan membatasi kebebasannya dalam bidang-bidang seperti riset pemasaran, kebijakan produk, penentuan harga, dan promosi. Keputusan yang menyangkut saluran pemasaran internasional khusus mana yang digunakan tidaklah sederhana bagi perusahaan. Adanya varian yang sangat banyak dari tipe organisasi pemasaran internasional dan banyak cara mereka dapat dikaitkan bersarna telah menghasilkan tipe alternatif sistem saluran pemasaran yang berbeda.Untuk memasuki pasar asing, produsen haruslah memiliki sejumlah opsi strategi, setiap strategi dengan kekuatan dan kelemahannya masing-masing. Banyak perusahaan yang memakai beberapa strategi.

a. Karakteristik Negara

Tiga kategori luas dari karakteristik negara yang harus dipertimbangkan ialah: ukuran dan pertumbuhan negara, risiko lingkungan dan politis, dan prasarana ekonomi dan pasar. Walaupun banyak karakteristik negara lainnya yang juga diperhitungkan dalam keputusan-keputusan masuk, arti penting dan sifat spesifik dari faktor-faktor ini tergantung pada masing-masing perusahaan dan produk atau jasanya.

b. Besaran Dan Tingkat Pertumbuhan Pasar

Besaran dan laju pertumbuhan pasar merupakan parameter kunci dalam penentuan cara masuk. Semakin besar negara dan ukuran pasarnya, semakin tinggi laju pertumbuhannya, maka lambat laun besar pula kemungkinan manajemen bakal mengucurkan berbagai sumber daya untuk perkembangannya; dan mempertimbangkan pendirian sebuah anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya atau organisasi penjualan, atau berpartisipasi dalamsebuah usahapatungan dengan kepemilikan mayoritas. Mempertahankan pengawasan atas seluruh operasi memberikan manajemen dengan kontak langsung dan memungkinkannya merencanakan dan mengarahkan perkembangan pasar secara lebih efektif.Pasar kecildi lain pihak, khususnya bila mereka terasing secara geografis dan tidak dapat dilayani secara efisien dari sebuah negara yang ada di sekitarnya, mungkin tidak membutuhkan perhatian atau sumber daya yang signifikan. Konsekuensinya, pasar kecil tersebut mungkin paling baik bila dipasok lewat pengeksporan atau perjanjian pemberian lisensi. Meskipun tidak mungkin untuk merangsang perkembangan pasar atau memaksimalkan penetrasi pasar, pendekatan ini memungkinkan perusahaan untuk memasuki pasar dengan komitmen sumber daya yang minimal dan membebaskan sumber daya untuk ditunjukkan kepada pasar yang secara potensial lebih menguntungkan.

c. Risiko Politis dan Lingkungan

Manajemen kerapkali ragu-ragu untuk mengucurkan sumber daya kepada negara-negara dengan tingkat risiko lingkungan dan Politis yang tinggi, dan mungkin menghindari cara masuk yang memerlukan pembangunan fasilitas pergudangan dan produksi atau organisasi penjualan yang besar.Kadar stabilitas politis dan tingkat rintangan legal yang ada dapat mempengaruhi pilihan saluran di sebuah pasar sasaran. Kedua faktor tersebut berasal dari kebijakan Pemerintah dan merupakan atribut pasar. Sebagai contoh, pasar yang memiliki kadar stabilitas politis yang sangat tinggi akan melibatkan suatu kadar risiko yang sangat tinggi bagi perusahaan untuk menggunakan ekspor atau produksi langsung di luar negeri, dalam hal bahwa pembayaranmungkin akan diperlambat atau bahwa diblokir, atau valuta yang diperlukan mungkin terbatas suplainya. jika kondisi seperti itu bakal ada atau dicurigai akan ada, maka ekspor tidak langsung akan lebih bijaksana bagi perusahaan.

Kondisi politis di dalam negara sasaran sering mempengaruhi pemilihan strategi masuk. Di mana kondisi politis tidak mantap, manajemen biasanya lebih menyukai apa yang disebut dengan opsi nonkomital (noncommital options) pengeksporan, agen eksklusif, atau distributor. Di negara-negara dengan kondisi politis yang mantap, manajemen bersedia melakukan komitmen yang lebih besar, seperti melalui usaha patungan, cabang penjualan, atau anak perusahaan.

Pasar asing biasanya dipandang lebih berisiko daripada pasar domestik. Besarnya risiko yang dihadapi perusahaan tidak hanya merupakan fungsi pasar itu. sendiri, tetapi juga cara keterlibatannya di sana. Di samping keterlibatannya, perusahaan menanggung risiko persediaan dan piutang dagang. Pada saat merencanakan cara masuknya, perusahaan harus melakukan analisis risiko pasar   dengan kurs valuta asing merupakan variabel lainnya.

d. Infrastruktur Pasar dan Ekonomi

Infrastruktur pasar dan ekonomi merupakan karakteristik negara yang ketiga yang mempunyai imbas terhadap keputusan-keputusan yang berkaitan dengan cara masuk atau operasi. Pada saat infrastruktur fisik (sistem transportasi, jaringan komunikasi, atau suplai energi)dibangun secara menyedihkan, manajemen mungkin menghadapi kesulitan dan biaya pengembangan yang sangat besar dalam mendirikan fasilitas penjualan, distribusi, atauproduksinya sendiri.

Tingkat pembangunan ekonomi pasar asing merupakan determinan cara masuk dalam haltersebut mempengaruhi keseluruhan organisasi saluran alternatif, yakni struktur distribusi. Biarpun hal ini merupakan faktor yang berkaitan dengan pasar, dampaknya akan dirasakan melalui faktor tersedianya organisasi pemasaran yang cocok di dalam pasar sasaran.

Hambatan Perdagangan dan Regulasi Pemerintah

Adakalanya regulasi pemerintah membatasi opsi cara masuk yang terbuka bagi perusahaanperusahaan asing, terutama dalam industri-industri strategis seperti telekomunikasi, transportasi, dan komputer. Karena pasar dunia berangsur-angsur saling tergantung dan terintegrasi.

Regulasi kontrak dengan para distributor dan organisasi lainnya, teristimewa yang berkaitan dengan perjanjian eksklusif atau terminasi kontrak, juga harus dipertimbangkan. Biaya pembatalan kontrak tenaga kerja dan manajemen juga perlu dipertimbangkan masak-masak.

Hambatan perdagangan, seperti tarif, kuota, pabean, atau regulasi produk, juga mempengaruhi keputusan cara masuk. Hambatan perdagangan langsung yang membatasi impor barang-barang asing, seperti tarif dan kuota, mempengaruhi keputusan-keputusan yang berkaitan dengan produksi atau perakitan lokal. Hambatan-hambatan perdagangan tidak langsung, seperti regulasi produk, preferensi kepada pemasok lokal, pabean, dan formalitas sertifikasi, mendorong pembuatan perjanjian kontraktual dengan mitra lokal.

1. Hambatan Perdagangan Langsung

Tarif atau, kuota atas impor barang dan komponen asing akan menguntungkan pembentukan produksi. Ancaman potensial dari tarif bakal menggairahkan perusahaan untuk beralih dari pengeksporan ke produksi atau perakitan lokal, terutama di dalam industri di mana hal ini akan mempunyai dampak yang signifikan atas neraca perdagangan.

2. Hambatan Perdagangan Tidak Langsung

Regulasi perdagangan, standar produk, dan preferensi kepada pemasok lokal juga mempunyai implikasi atas cara masuk dan keputusan operasi. Preferensi kepadapemasok lokal, atau tendensi untuk membeli “barang-barang nasional”, sering mendorong perusahaan untuk mempertimbangkan sebuah usaha patungan atau perjanjlian kontraktual lainnya dengan sebuah perusahaan lokal.

Demikian pula, regulasi produk dan perdagangan dan formalitas pabean mendorong cara-cara yang menuntut perusahaan-perusahaan lokal yang dapat menyediakan informasi dan kontak bisnis mengenai pasar lokal serta dapat mempermudah akses. Dalam beberapa kasus di mana regulasi dan standar produk mengharuskan adaptasi dan modifikasi signifikan, perusahaan dapat mendirikan fasilitas produksi, perakitan, atau perampungan lokal.

3. Kebijakan Pemerintah

Ada banyak, tindakan pemerintah nasional yang dapat mempengaruhi pemilihan jalur masuk, khususnya jalur masuk di antara negara-negara. Aktivitas regulatori umum dapat menghalangi ekspor secara keseluruhan dan menetapkan produksi di luar negeri jika pasar ingin dilayani secara efektif. Beberapa pemerintah juga mengatur valuta asing dan izin impor mereka sedemikian rupa sehingga importir lokal tidak dapat memperoleh cukup valuta asing (atau izin yang diperlukan) untuk membeli apa yang mereka inginkan dari berbagal negara.

Faktor pemerintahan lainnya dalam pemilihan jalur masuk adalah sifat program promosional lapangan usaha internasional tertentu. Kendatipun pemerintah cenderung untuk tidak mempromosikan impor, bisa saja pada saat promosi seperti itu dilancarkan namun dilakukan secara selektif, dan produk-produk tertentu akan disisihkan.Jadi,meskipun mungkin tidak ada restriksi perdagangan formal terhadap produknya, pemasar internasional bisa dipaksa agar memilih jalur-jalur tertentu. jenis situasi yang sama bisa terjadi di dalam negeri pemasar internasional jika kebijakan pemerintalmya mengarah ke investasi langsung (direct investment) dan atau penggalakan ekspor sehingga bentuk eksporlah yang harus dipakai, terlepas dari  lebih untungnya menggunakan cara masuk yang lainnya.

Karakteristik Produk

Sifat produk mempengaruhi seleksi saluran karena produk sangat beraneka ragam dalam karakteristik (sebagai contoh, nilai unit, bobot, kompleksitas teknis), masalahnya, dan pekerjaan penjualan dapat berbeda secara mencolok, Sebagai contoh, Sifat teknis sebuah produk mungkin membutuhkan kerja servis sebelum dan setelah penjualan. Di banyak wilayah pasar asing, khususnya di negara berkembang, para perantara pemasaran mungkin tidak sanggup menangani pekerjaan seperti itu. Juga ukuran dan bobot produk atau bahkan suhunya seperti halnya dalam makanan beku, dapat mengindikasikan kebutuhan akanberbagai fasilitas penanganan khusus yang mungkin tidak dipunyai oleh organisasi-organisasi pemasaran.Karakteristik fisik produk atau jasa, seperti rasio bobot atau nilai, kemampuan dan komposisi adalah penting dalam penentuan di mana produksi berlokasi. Produk dengan rasio bobot atau nilai yang rendah, misalnya  jam tangan mewah, biasanya rentan untuk pengeksporan langsung, khususnya di mana terdapat skala ekonomis produksi yang tinggi atau jika manajemen ingin mempertahankan pengendalian langsung atas produksi. Sebaliknya, dalam industri minuman ringan, perusahaan biasanya membuat perjanjian pemberian lisensi atau melakukan investasi dalam fasilitas produksi atau pembotolan lokal karena biaya pengiriman, khususnya untuk pasar yang jaraknya jauh, akan menghambat. Heineken. sebagai contoh, telah Mendirikan usaha patungan untuk membangun pabrik bir di India, Thailand, Vietnam, dan Cina.

Tahap perkembangan sebuah produk dan juga kebauran relatifnya terhadap sebuah pasar asing dapat memiliki hubungan atas saluran yang akan digunakan. Jika sebuah perusahaan Mempunyai produk yang relatif tidak dikenal, akan lebih menguntungkan bila perusahaan itu bergantung kepada para grosir dan/atau agen daripada mencoba menjualnya langsung.

Produk yang harus dibuat menurut pesanan atau yang membutuhkan servis sebelum dan setelah penjualan tidak dapat dengan mudah diekspor ke negara lain. Sebenarnya, produk atau jasa yang nilainya sebagian besar ditentukan oleh servis yang menyertainya tidak dapat secara praktis didistribusikan ke luar dari negara yang menghasilkannya. Setiap bagian produk yang berorientasi jasa haruslah dibuat pada tempat konsurnsi. Akibatnya, produk yang intensif jasa membutuhkan cara masuk pasar tertentu. Opsinya meliputi kontrak manajemen untuk menjual jasa tersebut kepada pelanggan asing, pemberian lisensi sehingga perusahaan lokal lainnya (franchisce) dapat dilatih untuk menyediakan jasa tersebut, dan pabrikasi lokal dengan mendirikan sebuah cabang atau anak perusahaan permanen di sana.

Produk yang pada dasarnya merupakan komoditi mungkin memerlukan produksi lokal guna mengurangi biaya tenaga kerja dan pengiriman. Untuk sebuah produk bernilai tambah atau yang terdiferensiasi, perusahaan bisa bergantung kepada cara pengeksporan lantaran margin keuntungannya yang lebih tinggi. Lagi pula, pabrikasi lokal dapat merusak citra produk dan, dengan demikian, mengurangi pasar yang telah ada sebelumnya.

Tujuan Manajemen atau Perusahaan

Perusahaan dengan tujuan yang terbatas untuk operasi internasionalnya cenderung menyukai cara masuk yang memerlukan komitmen yang minimal. Perusahaan seperti itu kerap lebih suka bergantung pada agen atau perusahaan manajemen ekspor, atau membuat perjanjian lisensi. Cara masuk seperti ini memerlukan sedikit sumber daya finansial dan perhatian manajemen karena tanggung jawab atas pasar internasional ditangani oleh organisasi lainnya.

Perusahaan dengan pendekatan proaktif dan agresif kepada pertumbuhan pasar internasional mungkin lebih menggemari pembentukan sebuah organisasi penjualan ekspor dan bergerak secara cepat menuju cara-cara operasi seperti usaha patungan atau anak perusaban yang dimiliki sepenuhnya, yang memberikan pengawasan yang substansial atas produksi dan pemasaran di dalam pasar asing.

Strategi Pemilihan Negara

Bilamana sebuah perusahaan ingin memasuki sebuah negara dengan cepat supaya bisa memanfaatkan peluang pasar yang sedang bertumbuh, opsi seperti pemberian lisensi, pemberian waralaba, atau pengambilalihan perusahaan yang ada mungkin tepat karena perusahaan dapat memanfaatkan fasilitas produksi dan jaringan distribusi yang telah mapan serta pengetahuan pasar dan kontak bisnis lokal.

Sebaliknya, pada waktu perusahaan memutuskan untuk mengadopsi sebuah strategi yang lebih hati-hati untuk memasuki pasar internasional, manajemen mungkin pada awalnya lebih menyukai pengeksporan, lalu setahap demi setahap beralih ke pembentukan tenaga pejualan lokal, dan akhirnya mendirikan fasilitas produksi di pasar asing.

Kompetisi Masuk Pasar Internasional

Kompetisi Masuk Pasar Internasional

Salah satu perkembangan. paling signifikan dalam praktik dunia usaha dewasa ini adalah pertumbuhan pesat aktivitas internasional. Ekspor, investasi langsung asing dan penentuan sumber pengadaan produk dan komponen di luar negeri telah merebak secara dramatis. Dalam situasi seperti itu. banyak perusahaan yang memasuki pasar internasional untuk mencari sumber komponen secara lebih efektif dan memasuki pasar produk yang bertumbuh yang lebih menjanjikan dibandingkan pasar domestik.

Konsep Masuk Pasar

Konsep masuk pasar (market entry) berkaitan dengan kemudahan atau kesulitan di dalamnya perusahaan dapat menjadi anggota kelompok perusahaan yang bersaing dengan menghasilkan substitusi erat untuk produk yang mereka tawarkan. Perusahaan harus mengembangkan seperangkat produk, aset, dan aktivitas manajemen untuk pasar baru yang dimasuki. Hal initergantung pada sejumlah faktor yang dihadapi perusahaan. Maka semuanya tergantung bagaimana perusahaan:

·         Menggunakan informasi peluang untuk rnenyusup ke pasar yang menguntungkan.

·         Mengakses sumber daya yang produktif.

·         Mengakses pasar.

·         Mengatasi rintangan masuk pasar.

Perusahaan-perusahaan mapan biasanya beroperasi lebih baik dibandingkan perusahaan perusahaan baru karena faktor- faktor di atas. Masuk ke pasar dapat berlangsung dalam berbagai keadaan, misalnya:Keunggulan kompetitif biaya, strategi penjualan, atau daya tarik produk dari pendataan baru.

a. Startegi Pasar Generik untuk Kompetisi Internasional

Strategi kompetitif yang diikuti oleh perusahaan bakal tergantung pada serangkaian variabel yang terhadapnya manajemen dapat/tidak dapat mengendalikannya. Perusahaan dapat menyusun sejumlah strategi pemasaran yang memungkinkan. Sungphpun demikian, perusahaan di pasar internasional menghadapi dua strategi pasar generik: strategi penetrasi pasar (market penetration strategy) dan strategi pemayaran pasar (market skimming strategy).

Tujuan strategi ini adalah memperoleh tingkat hasil imbalan yang tinggi seraya mempertahankan tingkat komitmen sumber daya yang rendah. Perusahaan yang mengikuti strategi ini memilih target pasar yang lebih mudah tersedia sambil meminimalkan risiko dan investasinya. Metode masuk pasarnya lebih sering dengan pengeksporan atau pemberian lisensi. Keberhasilan strategi ini sangatlah tergantung pada pilihan agen, distributor, atau licensees. Tanggungjawab pemasaran dan distribusi jatuh ke tangan mitra di luar negeri. Perusahaan akan berupaya mematok harga yang tinggi guna mendapatkan marjin tinggi.

Penetrasi atau konsentrasi pasar adalah pemilihan secara sengaja sedikit pasar untuk dikembangkan dengan lebih intensif. Strategi seperti ini ditandai oleh tingkat pertumbuhan yang perlahan-lahan dan bertahap jumlah pasar yang dilayani. Keunggulannya meliputi spesialisasi, skala ekonomis, dan pertumbuhan melalui penetrasi.Strategi penetrasi pasar didasarkan pada pandangan jangka panjangnya peluang-peluang di dalam pasar internasional. Dalam hal ini perusahaan mendukung langkah masuk ke pasar dengan komitmen sumber daya yang berat dalam memburu profitabilitas jangka panjang melalui penetrasi pasar. Bagi beberapa perusahaan, hal ini dapat berarti investasi langsung dalam berbagai fasilitas pabrikasi lokal atau akuisisi perusahaan lokal. Hubungan pemasaran yang lebih lama dibina untuk memastikan bahwa produk dan reputasi perusahaan dikenal dan diterima dengan baik. Kontak yang kuat dengan kalangan pelanggan, pemasok, toko distribusi, dan pemerintah dipupuk. Harga ditentukan dengan sasaran pertumbuhan penjualan. Laba jangka pendek mungkin dikorbankan. Perusahaan memakai produk dan jasanya untuk kebutuhan pasar internasional. Strategi penetrasi pasar mengakui bahwa mungkin terdapat kompetisi langsung dengan perusahaan lokal dan perusahaan internasional lainnya.

Strategi pemasaran atau penyebaran pasar membutuhkan pengelolaan Sumber daya. pemasaran perusahaan dalam suatu cara tertentu sehingga penyebarannya relatif sama untuk semua pasar yang dicapai. Keunggulan relatif rancangan ini meliputi keluwesan, penciutan. konsentrasi dan cara menggali secara cepat beberapa keunggulan kompetitif yang signifikan. Tentu saja perusahaan dapat mengikuti strategi bauran yang bukan strategi penetrasi maupun pemasaran pasar, namun sebaliknya justru menjual kepada sejumlah besar pasar seraya mengkonsentrasikan sumber dayanya terhadap pihak dari pasar tersebut.

Baik strategi penetrasi pasar maupun strategi pemasaran pasar bukanlah jalan keluar yang universal untuk berbagai masalah ekspansi yang dihadapi perusahaan. Setiap strategi mengandung kelebihan maupun kekurangannya masing-masing yang menuntut pengambil keputusan untuk mencari kecocokan antara situasi perusahaan dan strategi yang memungkinkan. Strategi penetrasi pasar biasanya berarti penjualan kepada sekelompok kecil pasar. Strategi pemasaran pasar, di lain pihak, melibatkan penjualan kepada sejumlah besar pasar tanpa mengkonsentrasikan upaya besar pada sejumlah negara tertentu.

Dalam jangka panjang, strategi diversifikasi (diversification strategy) sering menyebabkan penyusutan jumlah pasar. Hal ini merupakan hasil konsolidasi dan pelepasan pasar yang tidak menguntungkan. Pola yang berbeda dari ekspansi pasar mungkin akan menyebabkan pengembangan kandidat kompetitif yang berbeda-beda di pasar yang berlainan. Terdapat pula taraf upaya pemasaran yang berlainan dan program-program pemasaran yang tidak serupa di setiap pasar. Dengan anggaran dan sumber daya manajerial yang terbatas, besarnya sumber daya yang dialokasikan kepada setiap pasar di bawah strategi diversifikasi akan lebih rendah dibandingkan di bawah strategi konsentrasi.

b. Strategi Pasar dan Strategi Kompetitif

Strategi konsentrasi maupun strategi pemasaran pasar akan menyebabkan pemilihan tingkat upaya pemasaran yang berlainan dan program pemasaran yang berbeda-beda di setiap pasar. Perusahaan mempunyai sumber daya manajerial dan finansial yang agak tetap dantingkat sumber-sumber daya yang dialokasikan untuk setiap pasar dalam strategi penyebaran pasar akan lebih rendah daripada di bawah strategi konsentrasi di sedikit pasar. Pada umumnya, tingkat upaya pemasaran yang lebih rendah menyiratkan pengeluaran promosional yang lebih sedikit, lebih banyak ketergantungan pada para agen dan tendensi yang lebih kuat kepada rancangan penyebaran pada penentuan harganya. Di lain pihak, strategi ini membutuhkan investasi yang sangat besar dalam pangsa pasar dan menggunakan strartegi kompetitif yang agresif berdasarkan penentuan harga penetrasi yang berat.Pilihan-pilihan strategi yang dihadapi oleh perusahaan melibatkan beragam kombinasi dari keputusan-keputusan negara, pasar, segmen, dan harga yang berbeda-beda. Startegi penestrasian segemen dan negara (Country and segment penetration strategy) berarti pemusatan pada segmen atau celah pasar tertentu di sedikit negara dan pada kenaikan setahap demi setahap pada jumlah pasar yang dilayani. Kompetisi atas dasar faktor-faktor cenderung menjadi sangat lazim disebabkan oleh kebutuhan untuk mengkhususkan diri melayani kebutuhan dari segmen pasar tertentu.

Staregi pemasaran segmen (Segmen skimming strategy) dan startegi penetrasi negara (Country penetration strategy) berarti pemusatan pada pasar, tetapi menyebarkan daya tarik produk perusahaan untuk sejumlah segmen pasar yang berlainan. Perusahaan masih tetap dapat mengharapkan persaingan atas dasar factor-faktor bukan harga, tetapi berusaha mencari keunggulan harga dengan memanfaatkan skala ekonomis dalam promosi

Strategi Bersaing di Pasar Internasional

Strategi Bersaing di Pasar Internasional

            Strategi bersaing dipasar internasional merupakan salah satu kebijakan yang dilakukan perusahaan dalam upaya mengembangkan bisnisnya. Perusahaan di dirikan dengan berbagai tujaun pokok diantaranya adalah memperoleh laba, meningkatkan harga saham, meningkatkan volume penjualan,dan mempertahankan kelangsungan hidupya. (Suwarsono:1996). Untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah di tetapkan, manajemen perlu memperhatikan dua faktor pokok, yakni faktor eksternal yang tidak terkontrol oleh peusahaan dan faktor internal yang sepenuhnya berada dalam kendali perusahaan. Faktor eksternal merupakan lingkungan bisnis yang melingkupi operasi perusahaan yang dari padanya muncul peluang (opportunities) dan ancaman (threats) bisnis. Faktor ini mencakup lingkungan industri (industry environment) dan lingkungan bisnis makro (macro environment) : ekonomi, politik, hukum, teknologi, kependudukan, dan sosial budaya. Faktor internal meliputi semua macam manajemen fungsional: pemasaran, keuangan, operasi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen; dan budaya perusahaan(corporate culture). Dari penguasaan faktor internal perusahaan dapat mengidentifikasi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) yang dimiliki.( Suwarsono;1996).

            Strategi yang digunakan adalah strategi pertumbuhan. Strategi pertumbuhan itu sendiri adalah strategi bersaing yang berusaha mengembangkan atau (membesarkan) perusahaan sesuai dengan ukuran besaran yang di sepakati untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. Misalnya, berhasil meningkatkan volume penjualan, besarnya pangsa pasar yang di kuasai, besarnya laba yang di peroleh, wilayah pemasaran yang di jangkau, ragam produk yang di hasilkan, harta kekayaan yang di operasikan, penguasaan teknologi, jumlah karyawan, dan ukuran lain yang di tetapkan. Sampai saat ini, nampaknya strategi pertumbuhan merupakan strategi korporat yang paling banyak di terapkan. (Suwarsono;1996). Maka berdasarkan keputusaan untuk mengembangkan bisnisnya, perusahaan akan meningkatkan kapasitas produksi dan memperluas pangsa pasar potensial bahkan sampai ke pasar Global. Melirik pasar internasional tidak semudah membalikan telapak tangan, diperlukannya strategi yang matang agar mampu bersaing dengan banyak perusahaan. Banyak hal yang perlu disiapkan perusahaan sebelum akhirnya memutuskan untuk melakukan pemasaran dan penjualan internasional. Hal yang perlu diperhatikan diantaranya adalah peta politik, batas-batas negara jelas. Tapi di peta yang kompetitif, keuangan, perdagangan, dan kegiatan industri melintasi batas-batas nasional sehingga batas-batas politik semakin tidak relevan. Dari semua kekuatan terpisah jauh dari batas-batas tersebut, mungkin yang paling penting adalah munculnya blok-blok perdagangan regional (misalnya, NAFTA, Uni Eropa, dan MERCOSUR), perkembangan teknologi (khususnya di bidang IT), dan arus informasi.

Industri Global

Konseptualisasi pertama adalah dari industri. Dunia industri global didefinisikan sebagaimana posisi kompetitif perusahaan di suatu negara dipengaruhi oleh posisinya di negara-negara lain, dan sebaliknya. Oleh karena itu, kita berbicara tentang tidak hanya kumpulan industri dalam negeri, tetapi juga serangkaian industri dalam negeri di mana saingan bersaing satu sama lain secara benar di seluruh dunia. Dapat dicontohkan misalnya, 25 tahun setelah Honda mulai membuat mobil di Jepang transplantasi pertama di Marysville, Ohio, mobil ini semakin mengandalkan pasar AS. Kemudian telah meningkatkan 40 persen kapasitas produksinya di Amerika Utara pada tahun 2006. Saat ini, lebih dari setengah sedan yang dijual di Amerika Serikat adalah merek impor, dan lebih dari setengah sport car merk asing dibuat di Amerika Serikat. Mereka adalah pemain asing yang menghidupkan kembali bisnis mobil Amerika dan mengubah Amerika Serikat menjadi pusat industri dunia.

Oleh karena itu, pertanyaan pertama yang dihadapi manajer adalah sejauh mana globalisasi industri mereka. Dengan asumsi bahwa kegiatan perusahaan memang global atau bahwa perusahaan ingin tumbuh ke arah operasi dan pasar global, manajer harus merancang dan menerapkan strategi global. Hal ini karena hampir setiap industri memiliki aspek global atau berpotensi global, beberapa industri memiliki lebih banyak aspek yang bersifat global dan lebih intens sehingga diharapkantercapainya globalisasi pasar telah terjadi, bahwa selera konsumen di seluruh dunia telah bersatu, dan bahwa upaya perusahaan global, tak henti-hentinya, untuk mendorong selera konsumen menjadi konvergen. Empat kekuatan utama yang menentukan potensi globalisasi industri disajikan dalam gambar berikut.

            Tipe analisis yang diperlukan perusahaan dalam upaya memasuki pasar internasional meliputi: perkembangan teknologi, operasi dan logistik, pemasaran, penjualan dan servis, serta merujuk pada negara-negara tujuan. Dapat dilihatberdasarkan tabel berikut ini.

Tabel I.1 Tipe Aliansi Strategis

Tipe / Fokus aliansi	Uraian
Perkembangan teknologi	Bertujuan untuk mengurangi biaya dan mengurangi resiko yang berkaitan dengan pengembangan teknologi. Berfungsi dengan menyatukan litbang, dan/atau dengan pengalihan teknologi dari “pemimpin” kepada “pengikut”.
Operasi dan logistik	Bertujuan untuk memperbaiki proses manufaktur dan/atau efisiensi produksi melalui skala ekonomi dan/atau proses belajar. Berfungsi dengan mengalihkan pengetahuan proses manufaktur atau memanfaatkan keunggulan perbandingan negara.
Pemasaran, penjualan, dan servis	Kerjasama dalam rantai nilai hilir yang seringkali harus disesuaikan dengan kondisi negara yang bersangkutan.
Negara tunggal dan banyak negara X dan Y	Merujuk pada cakupan geografis aliansi. Merujuk pada kegiatan nilai yang dipakai oleh setiap mitra. Dalam aliansi X, kegiatan nilai dibagi (misalnya, mitra yang satu memproduksi, yang lain memasarkan). Dipergunakan kalau mitra mempunyai perbedaan kekuatan, kelemahan. Dalam aliansi Y, para mitra bekerja sama dalam satu atau beberapa kegiatan untuk mencapai efisiensi. Dipergunakan kalau mitra mempunyai kekuatan dan kelemahan yang serupa.